NİÇİN
Aile şirketlerinde iki tip ana sorunla karşı karşıya kalırız. Bunlardan ilki herhangi bir işletmeyi başarısızlığa uğratabilecek; – pazardan kopmak, müşteriye hitap edememek, yeni ürünler veya hizmetler yaratamamak, sermaye yetersizliği, maliyetleri kontrol altına alamamak, kötü yönetim gibi sorunlardır.
İkinci tip sorunlar ise; aile ile iş ilişkilerinin birbirine girmesi, iş gereklerinin aile gereksinimleri ile çakışması, varis planlamasının yapılmaması, iş ile aile ilişkilerinin birbirinden ayrılamaması gibi tamamen aile şirketlerine özgü yapısal sorunlardır.
Görüleceği gibi bu yapısal sorunları aile tipi şirketlerde iki aşamalı düşünmek gerekir.
1- Aile içi ilişkilerin kurumsallaşamaması
2- Şirket işleyiş yapısının kurumsallaşamaması
Kurumsallaşma; en basit şekliyle, verimli bir iş ortamının yaratılmasıdır. Ancak aile şirketlerini diğer şirketlerden ayıran ve ayrı bir uzmanlık konusu haline getiren işle iç içe geçmiş aile bağlarıdır. Aile şirketlerinde sadece şirketin kurumsallaşması yeterli değildir. Aynı zamanda aile ilişkilerinin de kurumsallaşması gerekir.
Sanılanın aksine çok sayıda başarılı yönetilen ve pazarda lider konuma gelmiş aile şirketleri mevcuttur. Ford, Peugeot, Pirelli, Henkel, Sabancı, Koç, Doğuş gibi. Ancak, aile şirketlerinin yaşam ömrüyle ilgili istatistikleri incelediğimizde ise aile şirketlerinin ömrünün diğer şirketlere kıyasla daha düşük olduğu görülmektedir. Son ekonomik krizde bir gazete haberinde Türkiye’de 15.000 aile şirketinin kapandığı belirtilmişti. Dünya üzerinde örneklere bakacak olursak birinci kuşak tarafından kurulan 100 aile şirketlerinin sadece ve sadece 3 tanesi 3.kuşağa kadar yaşayabilmektedir. 3. kuşağa kadar yaşayan aile şirketlerinin yanı sıra 750 yıl yaşayan aile şirketleri de bulunmaktadır. Bu ayrıcalığı neyin sağladığı konusunda yapılan araştırmalarda çıkan sonuç, kurumsallaşmanın öğeleridir. Ama bu öğeler sadece işlerin kurumsallaşması değil aile içi ilişkilerinin de kurumsallaşmasıdır.
NASIL
Değişimin "niçin" gerekli olduğu konusunda büyük bir hemfikirlik varken, bunun “nasıl” yapılacağı konusuna gelindiğinde bir anda büyü bozulur ve her kafadan bir ses çıkmaya başlar. Bunun nedeni aslında çok basittir. Her ülke, her kültür, her kurum, her pazar, her müşteri grubu, her ürün farklıdır. Dolayısıyla değişimin yol haritası da farklı olacaktır. Değişimin nasıl yapılacağı kitaplarda değil her kurumun kendi içinde, ürünlerinde, müşterilerinde gizlidir. Bunu görebilmek çoğu kez zannedilenin üstünde bir uzmanlık gerektirir. Kurumun büyüklüğü, pazarın farklılaşması, müşterinin çeşitlenmesi, süreçlerin karmaşıklığı arttıkça uzmanlığa duyulan ihtiyaç da artar.
• İç ve dış çevre taraması değişimin ön koşuludur. ÖRGÜT ARAŞTIRMASI
• İkinci aşamada aile üyeleri arasında iletişimi sağlıklı hale getirmek, ön yargıları kırmak, ortak algıda buluşmak ve bu proje içerisinde sorumluluklarının farkına varmaları amacıyla AİLE İÇİ PAYLAŞIM OTURUMLARI yapılır.
• Üçüncü aşama ise AİLE MECLİSİ VEYA AİLE KURULUNUN oluşturulmasıdır. Bu kurulların ilk toplantıları bir psikologun moderatörlüğünde gerçekleştirilir. Eğer iyi yönetilir ve kurallar doğru konulursa, bu kurallar aile içi ilişkilerin kurumsallaşmasında oldukça etkili olur.
• Dördüncü aşama ise AİLE ANAYASASININ hazırlanmasıdır.
• Beşinci aşama ise PROJE BAŞLANGIÇ EĞİTİMLERİ ile çalışanların projeye bilinçli ve olumlu katılımlarını sağlamaktır.
• Altıncı aşama ise KURUMSAL YAPILANDIRMA çalışması ile kurumun ihtiyaçlarına özel tamamlanır.
SONUÇ
NMT ailenin birliğini, bütünlüğünü ve aile içi dengeleri bozmadan, uzun dönemde kurumun karlı ve başarılı büyümesi, başarısının devamlılığı ve kurumun ilgili tüm hak sahiplerinin çıkarlarını gözetmesini sağlayacak sistemin oluşturulmasında destek verir.
